ФЭНДОМ



Технология введения контроллинга в организационную структуру хозяйствующего субъекта реализуется в несколько этапов.

1. Принятие решения (о разработке системы контроллинга на предприятии). Анализ зарубежной и отечественной практики внедрения контроллинга показывает, что не следует принимать решение о разработке и внедрении системы контроллинга в условиях резкого ухудшения основных показателей деятельности предприятия; благоприятный момент для начала построения системы контроллинга – появление первых сигналов о возможных рисках для перспективного успешного позиционирования предприятия. Немаловажный фактор, который надо обязательно учитывать при выборе момента внедрения системы контроллинга, – наличие у предприятия достаточного количества финансовых и человеческих ресурсов.

2. Диагностика существующей системы управления. Здесь необходимо зафиксировать современное состояние системы управления на предприятии. Для этого проводится диагностика существующей системы управления либо собственными силами, либо с помощью внешних специалистов-консультантов. Акцентируется внимание на следующих моментах: наличие и состояние (в том числе согласованность) системы планирования, наличие коммуникационных, организационных и межличностных барьеров; наличие и состояние (в том числе согласованность) системы учета затрат (по местам возникновения и видам продукции).

3. Разработка концепции «идеальной» системы управления предприятием. В результате должно быть формироваться техническое задание на построение желаемой системы управления, а следовательно, и на разработку адекватной ей системы контроллинга. Анализируя практику управления на лучших предприятиях и учитывая тенденции современного менеджмента, можно сформировать идеальную модель системы управления для условного предприятия: способность организационной структуры быстро перестраиваться в соответствии с изменяющимися условиями окружающей среды; способность персонала мыслить категориями выгодности для предприятия в целом; снижение коммуникационных барьеров путем перехода от функционального к процессному менеджменту; наличие системы управленческого учета, позволяющей видеть реальную картину издержек и выгодности отдельных видов продукции, а также эффективности работы подразделений; согласованность всех оперативных планов предприятия; хорошее знание руководством факторов, определяющих успех предприятия, а также конкурентов и условий рынка; высокая мобильность и гибкость управленческого персонала; стремление к самоорганизации, то есть создание саморегулирующейся системы, способной выживать и адаптироваться в условиях быстрых изменений в окружающем мире.

4. Вхождение контроллинга в организационную структуру предприятия включает формирование инструментальной базы контроллинга и создание службы контроллинга (создание службы контроллинга не тождественно созданию системы контроллинга на предприятии в целом). Прежде чем внедрять инструменты контроллинга в практику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям предприятия. В первую очередь, речь идет о разработке следующих методов и методик: методов интегрированного планирования и бюджетирования на предприятии (имеется в виду как стратегическое, так и оперативное планирование); методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделениям, продуктам, клиентам, рынкам; методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам; методики попроцессной калькуляции; методики формирования отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия; методик расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия; методов и методик анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п. Основная задача контроллера при этом заключается не в том, чтобы самому разрабатывать перечисленные выше методы и методики с соответствующим инструментарием; большую часть из них можно найти в литературе, посвященной вопросам экономики предприятия, планирования, учета и анализа хозяйственной деятельности. Контроллер отвечает за обоснованность использования предлагаемых им методов и методик в конкретных условиях функционирования предприятия.

5. Введение контроллинга в текущую деятельность предприятия. На этом этапе контроллеры должны продемонстрировать действенность разработанных инструментов и убедить менеджеров в необходимости их применения в практической деятельности. Основные признаки введения контроллинга в текущую деятельность предприятия: четкий и ясный язык представления результатов деятельности анализируемых объектов; убедительная для менеджеров предприятия интерпретация результатов деятельности их подразделений; появление у контроллеров определенной независимости и элементов настойчивости в аргументации; проявление со стороны «клиентов» (менеджеров) дружелюбного и доверительного отношения к контроллерам; готовность к сотрудничеству и коммуникациям. Продолжительность этапа во многом зависит от степени понимания важности и желания со стороны высшего руководства предприятия иметь систему, позволяющую осуществлять «прозрачный» менеджмент.

6. Упрочение позици характеризуется следующими признаками: удовлетворение менеджеров результатами деятельности контроллеров растет; появляется взаимное доверие, возрастает объем совместных работ и коммуникаций; становится заметным улучшение результатов работы подразделений, пользующихся услугами контроллеров; руководство подразделений предприятия в своей оперативной деятельности не может больше обходиться без контроллеров; служба контроллинга получает более высокий иерархический уровень в организационной структуре предприятия, и расширяется спектр решаемых задач; контроллеры становятся признанными партнерами менеджеров.

7. Рост значимости и объема функци й контроллинга характеризуется следующими признаками: контроллер выступает в качестве лидера и модератора при формировании рамочных показателей деятельности предприятия на плановый период; контроллеры осваивают новые сферы деятельности на предприятии, например контроллинг распространяется в функциональных подразделениях (возникает контроллинг маркетинга, контроллинг логистики, контроллинг НИР и ОКР и т.п.); налаживается сотрудничество с высшими менеджерами при разработке долгосрочных целей предприятия. Функции, задачи и инструментарий контроллинга постоянно дополняются и совершенствуются в соответствии с изменениями, происходящими во внешней среде. Если контроллинг получает полное признание и статус равноправного партнера, то его возможности оказывать влияние на перспективное развитие предприятия путем использования современных методик прогнозирования, стратегического планирования, анализа рисков, потенциалов существенно возрастают.